今週のコラム第134号「令和6年度診療報酬改定と賃上げ(賃金の仕組みを変えてみませんか?)」(2024年5月14日号)

令和6年度診療報酬改定によって導入されたベースアップ評価料の届出期限が近づき、皆様の病院でも、その算定作業に追われていることと思います。

ベースアップをするには、病院の持ち出しも避けられませんが、今の賃金の仕組みのままでは、がんばっている職員も、そうでない職員も、同じように賃上げすることにならないでしょうか。

どうせベースアップをするなら、がんばっている職員の賃金をより高く引き上げ、病院の売上アップに貢献してもらえるような賃金の仕組みに変えてみませんか。

今回は、そのような賃金の仕組みの変え方について、ご紹介します。

 

令和6年度診療報酬改定と賃上げ(賃金の仕組みを変えてみませんか?)

 

1⃣ ベースアップの考え方と問題点

⑴今回のベースアップ評価料を算定するためには、その報酬分を定期昇給(賃金表内での職員の変動)に充てるのではなく、ベースアップ、つまり、基本給又は決まって毎月支払われる手当の水準を、賃金表の改定等によって、引き上げることに充てる必要があります。

(出典)「令和6年度診療報酬改定と賃上げについて(令和6年2月15日厚生労働省保健局医療課)」の一部加工

⑵このベースアップ評価料の対象職員には、40歳未満の勤務医師や事務職員等は含まれていませんが、職員間の公平性を考えれば、事務職員等だけベースアップを行わないわけにはいきません

そうなると、どうしても病院の持ち出しが避けられず、経営を圧迫することになります。

 

⑶一般企業における最近の賃上げの流れの中、医療従事者の人材確保のためには、ベースアップ評価料等を活用して、ベースアップ等を実施することが欠かせません。

 

しかし、あなたの病院の賃金の仕組みについて、次のような疑問を感じていないでしょうか。

 

①年功序列型により、がんばっている職員も、そうでない職員も、同じように賃上げをしていませんか?

 

病院の売上を上げることに、役立っていますか?

 

③賃金の公平性に不満を感じ、離職する職員が増えていませんか?

 

もし上記のような疑問があるとすれば、ただベースアップをするだけでは、問題をますます大きくする可能性があります。

 

⑷今回のベースアップ評価料の届出をするまでに、賃金の仕組みまで変えることは難しいと思いますが、これを機会に、来年度以降に向けて、あなたの病院の賃金の仕組みを変えるための検討をしてみませんか。

 

2⃣ 賃金の仕組みの変え方

⑴賃金・人事評価制度の役割

賃金・人事評価制度の役割には、次の3つがあります。

職員の方向づけ

 目標管理や行動評価基準を通じて、職員の「ベクトル合わせ」を行い、戦略や経営方針に

方向づける機能

 

公正処遇の実現

 人事評価を通じて把握した職員各人の働きぶりを適正に処遇に反映していくことで、

公正かつ納得度の高い人事管理を実現していく機能

 

人材の育成

 人事評価を実施すれば、職員の強み、弱みが明らかになるので、それを本人にフィードバックすることで能力開発につなげる機能

 

上記の3つの役割を踏まえ、まずは、あなたの病院の賃金・人事評価制度全体を見直す方針を決定します。

 

⑵等級制度の見直し

多くの病院では、職種別に職員の等級を定められていると思いますが、人事評価の結果に基づき昇給・昇格を実施するためには、その前提として、それぞれの職種・等級ごとに、どのような役割(行動)や能力を期待するのか、明確に定義しておかなければなりません。

 

⑶賃金制度の見直し

賃金制度を見直すには、現状の賃金構造の整理、賃金表の見直し、現行制度からの移行シミュレーションが必要ですが、その際、考えられる論点としては、次のようなものがあります。

 

①これまで支給してきた諸手当について、それぞれの目的を確認し、基本給に吸収できるものがあるかどうか。

 

②基本給の仕組みについて、役割(職務)の内容に応じたもの(役割給(職務給))にするか、職務を遂行する能力に応じたもの(職能給)にするか、年齢や勤続年数に応じたもの(年齢給)にするか。

※複数の性格を併せ持つようにすることも考えられます。

 

 ・「職能給」…職員の職務遂行能力に応じた格付けに基づく賃金制度。ヒトに着目した等級

  で、日本で最も多いが、年功序列・終身雇用制を前提としたもので、自動昇給が必然的。

 ・「職務給」…職務(仕事)の内容・難しさによる格付けに基づく賃金制度。仕事に着目した

  等級で、欧米に多く、同一労働同一賃金に最も整合的だが、日本にはなじみにくい

 ・「役割給」…職種ごとに、期待する役割の大きさによる格付けに基づく賃金制度。現在の

  仕事のほか、組織の経営目標を達成するために必要な役割に着目した等級。

  役割(ポスト)が空かない限り昇格はなく、診療報酬によって総人件費の伸びに制約が

  あるときに有効

 

③現在の基本給の支給実態をもとに、役割、年齢等に応じたモデル基本給の金額検討。その際、職種間のバランスが重要。

 

④賃金表について、毎年度の昇給を累積させていくか(段階号俸表か、昇給額を毎年度リセットさせるか(複数賃率表か。

 

 

⑤賃金制度を見直したときに、賃金額が下がる職員がいると、労働条件の不利益変更になるので、現給を保障するために、経過措置(調整給)をどうするか。

 

⑷評価制度の見直し

次の2つの観点から、どのような着眼点により評価をするか、評価にあたってのそれぞれの着眼点のウエイトをどうするかを決め、評価結果の昇給・昇格等への反映の仕方を決めます。

 

①等級定義書で定めた役割行動を実行できたか(役割行動

 

②目標管理シートで定めた目標がどの程度達成できたか(成果

 

人事評価制度を適正に運用するためには、評価をする側が、評価をされる「人」ではなく、

評価期間における「事実」に基づいて評価することが大変重要です。

 

そのためには、考課者訓練が欠かせません。

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